今年2月,叮咚買菜被傳出將赴美上市,但并未得到證實(shí),如今靴子終于落地,其已正式啟動(dòng)上市計(jì)劃,最高融資額為1億美元,與每日優(yōu)鮮爭(zhēng)奪“生鮮電商第一股”。
資料顯示,叮咚買菜自2014年上線以來(前身是叮咚小區(qū),2017年5月更名為叮咚買菜),已完成從天使輪到D輪共11輪融資。其中,在其全面發(fā)力生鮮電商的第二年,即2018年喜提5輪融資,對(duì)資金的強(qiáng)烈渴求可見一斑,足以證明生鮮電商是真的非常燒錢。
其實(shí),企業(yè)上市并非世俗眼中的走上人生巔峰,本質(zhì)上是一次融資,只不過是從一級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向二級(jí)市場(chǎng)。因此,這意味著,即便叮咚買菜成功上市,也不能松一口氣,因?yàn)槠溥h(yuǎn)未到高枕無憂的地步,既要擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模,也要為走向盈利而努力,前路漫漫。
都說生鮮電商燒錢,那到底有多燒錢?我在叮咚買菜招股書中找到答案。2019、2020年,其分別虧損18.73億元、31.77億元,今年Q1單季虧損13.85億元。由此可見,不到3年,叮咚買菜就已巨虧超過64億元,而其持續(xù)虧損的一個(gè)重要原因在于采取前置倉(cāng)模式。
簡(jiǎn)單來說,前置倉(cāng)模式是在離用戶最近的地方布局倉(cāng)儲(chǔ)、分揀和配送于一體的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn),是30分鐘達(dá)的標(biāo)配。截至今年3月31日,叮咚買菜已在29個(gè)城市建立超過950個(gè)前置倉(cāng)。前置倉(cāng)模式的優(yōu)勢(shì)在于可以確保配送速度和產(chǎn)品新鮮度,深受用戶歡迎,但弊端同樣十分明顯。
一方面,前置倉(cāng)模式履約成本居高不下。履約成本主要由倉(cāng)庫(kù)租金、配送員工資等要素構(gòu)成。2019、2020年,叮咚買菜的履約成本分別為19.369億元、40.442億元,占公司當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為49.9%、35.7%。其實(shí),前置倉(cāng)模式可以有效降低履約成本,但問題在于,其前期投入非常高昂,包括獲客補(bǔ)貼、市場(chǎng)營(yíng)銷、人工成本和前置倉(cāng)建設(shè)等。
另一方面,前置倉(cāng)模式使訂單充滿不確定性,會(huì)導(dǎo)致貨物積壓風(fēng)險(xiǎn),帶來損耗或斷貨問題。同時(shí),由于沒有流量導(dǎo)入口,無形中提升企業(yè)拉新成本,需要進(jìn)行高額補(bǔ)貼和強(qiáng)大地推尋求新客源。早在2019年,生鮮電商獲客成本就已達(dá)到約300元/人,叮咚買菜通過采取產(chǎn)品補(bǔ)貼和宣傳,其成本或已超過300元。
不難看出,前置倉(cāng)模式是一柄雙刃劍,既是讓叮咚買菜殺出重圍的殺手锏,也是使其陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的“元兇”。上線4年,叮咚買菜服務(wù)范圍只覆蓋上海、北京、深圳等29個(gè)城市,與同樣深耕生鮮生意的社區(qū)團(tuán)購(gòu)形成鮮明對(duì)比,后者瘋狂開城,迅速覆蓋上百個(gè)城市。
在我看來,這種強(qiáng)烈反差的形成,既與社區(qū)團(tuán)購(gòu)巨頭有錢有資源有關(guān),也與叮咚買菜的自身策略不無關(guān)系。一方面,前置倉(cāng)模式只適用于人口密度大、客群年輕穩(wěn)定的一二線城市,在下沉市場(chǎng)注定行不通。另一方面,叮咚買菜堅(jiān)持自建配送體系,每新到一個(gè)城市,都要重新建立新的物流配送團(tuán)隊(duì),擴(kuò)張速度自然快不起來。
因此,前置倉(cāng)模式在生鮮電商領(lǐng)域備受爭(zhēng)議,質(zhì)疑聲音一直未曾斷過,認(rèn)為叮咚買菜依靠造價(jià)頗高的前置倉(cāng)支撐其配送速度的做法并不劃算,不少玩家也選擇棄用。2018年,盒馬曾嘗試前置倉(cāng)模式,盒馬掌門人侯毅得出結(jié)論稱“前置倉(cāng)模式不是未來生鮮電商的終極業(yè)態(tài)”。
2020年3月,侯毅認(rèn)為前置倉(cāng)難以克服品類寬度、客單價(jià)、毛利率和損耗等問題,最終選擇決定舍棄前置倉(cāng)模式,全力推進(jìn)相比大店成本更低、開店更快的小店(盒馬mini)業(yè)態(tài)。事實(shí)證明,盒馬轉(zhuǎn)型是明智之舉,發(fā)力小店業(yè)態(tài)后,加上疫情助力“宅經(jīng)濟(jì)”爆發(fā),截至2020年9月,盒馬在北京、上海兩個(gè)區(qū)域的門店已實(shí)現(xiàn)全面盈利。
沒有對(duì)比就沒有傷害,深陷虧損泥潭的叮咚買菜處境極其尷尬。既然其在擴(kuò)張速度上不給力,只能發(fā)力客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率,深挖用戶消費(fèi)潛力。用叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖的話來說,單純追求規(guī)模沒有意義,一切賣菜的秘密在復(fù)購(gòu)率,他們要在復(fù)購(gòu)率上下功夫。
你還別說,叮咚買菜真的小有所成。招股書顯示,今年Q1,平均每月交易用戶690萬,其中有22%為叮咚會(huì)員計(jì)劃老用戶,他們貢獻(xiàn)當(dāng)季47%的GMV,平均每用戶月均單量6.7次。只不過,其用戶基數(shù)非常有限,再怎么提升復(fù)購(gòu)率,短期內(nèi)也無法有效降低履約成本和運(yùn)營(yíng)成本。
值得注意的是,去年興起的社區(qū)團(tuán)購(gòu)浪潮可能會(huì)給叮咚買菜實(shí)現(xiàn)自身造血輸血的良性循環(huán)拖后腿。一個(gè)重要的原因在于,后者目標(biāo)用戶群體與生鮮電商多有重疊,并且以“農(nóng)村包圍城市”的策略快速擴(kuò)張到一線城市,對(duì)生鮮電商原有用戶的爭(zhēng)奪來勢(shì)兇猛。
更扎心的是,社區(qū)團(tuán)購(gòu)比前置倉(cāng)模式優(yōu)勢(shì)更為明顯。前者主打“預(yù)售+次日達(dá)+自提”,用戶提前下單,其預(yù)售模式可以獲得一定的現(xiàn)金流,并基于以采定銷,能夠解決存貨和損耗問題;依靠團(tuán)長(zhǎng)和用戶自提,配送成本得到一定程度的降低;依托團(tuán)長(zhǎng)的社群關(guān)系,獲客問題得到部分解決。
對(duì)于生鮮電商來說,2021年兩種模式之爭(zhēng)將愈演愈烈,但無論是前置倉(cāng)模式還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式,仍處于苦心經(jīng)營(yíng)、前路未知的狀態(tài)。在生鮮電商加速內(nèi)卷的大背景下,叮咚買菜只能繼續(xù)走燒錢搶市場(chǎng)的老路,儲(chǔ)備充足彈藥勢(shì)在必行。因此,你會(huì)看到,4月其剛喜提7億美元融資,2個(gè)月后便馬不停蹄啟動(dòng)上市。
事實(shí)上,生鮮電商戰(zhàn)事遠(yuǎn)未結(jié)束,對(duì)于加速擴(kuò)張的叮咚買菜來說,短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利不太現(xiàn)實(shí),其當(dāng)務(wù)之急是盡可能降本增效,努力把虧損控制在一個(gè)相對(duì)安全、可接受的合理區(qū)間。具體來看:
叮咚買菜應(yīng)在供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、送貨上門上轉(zhuǎn)變思路,在生鮮損耗、標(biāo)準(zhǔn)化、生鮮配送等方面探索出一個(gè)適合自身的體系,在壓縮成本、更好地把控生鮮品質(zhì)上摸索更多可能性,在客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率上增加更多場(chǎng)景需求,發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)打造貫穿全鏈路的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
可以預(yù)見的是,無論是做更好的自己還是應(yīng)對(duì)外部激烈競(jìng)爭(zhēng),叮咚買菜仍有很長(zhǎng)的路要走,上市只是征途的開始,不斷融資是其通往成功之路的必要條件,卻不是充分條件。放眼未來,叮咚買菜需要不斷修煉內(nèi)功,在擴(kuò)大地盤和減少虧損之間找到一個(gè)平衡點(diǎn),才有可能在巨頭林立的生鮮電商賽道笑到最后。