今年2月，叮咚買菜被傳出將赴美上市，但并未得到證實(shí)，如今靴子終于落地，其已正式啟動(dòng)上市計(jì)劃，最高融資額為1億美元，與每日優(yōu)鮮爭(zhēng)奪“生鮮電商第一股”。

資料顯示，叮咚買菜自2014年上線以來（前身是叮咚小區(qū)，2017年5月更名為叮咚買菜），已完成從天使輪到D輪共11輪融資。其中，在其全面發(fā)力生鮮電商的第二年，即2018年喜提5輪融資，對(duì)資金的強(qiáng)烈渴求可見一斑，足以證明生鮮電商是真的非常燒錢。

其實(shí)，企業(yè)上市并非世俗眼中的走上人生巔峰，本質(zhì)上是一次融資，只不過是從一級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向二級(jí)市場(chǎng)。因此，這意味著，即便叮咚買菜成功上市，也不能松一口氣，因?yàn)槠溥h(yuǎn)未到高枕無憂的地步，既要擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，也要為走向盈利而努力，前路漫漫。

都說生鮮電商燒錢，那到底有多燒錢？我在叮咚買菜招股書中找到答案。2019、2020年，其分別虧損18.73億元、31.77億元，今年Q1單季虧損13.85億元。由此可見，不到3年，叮咚買菜就已巨虧超過64億元，而其持續(xù)虧損的一個(gè)重要原因在于采取前置倉(cāng)模式。

簡(jiǎn)單來說，前置倉(cāng)模式是在離用戶最近的地方布局倉(cāng)儲(chǔ)、分揀和配送于一體的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)，是30分鐘達(dá)的標(biāo)配。截至今年3月31日，叮咚買菜已在29個(gè)城市建立超過950個(gè)前置倉(cāng)。前置倉(cāng)模式的優(yōu)勢(shì)在于可以確保配送速度和產(chǎn)品新鮮度，深受用戶歡迎，但弊端同樣十分明顯。

一方面，前置倉(cāng)模式履約成本居高不下。履約成本主要由倉(cāng)庫(kù)租金、配送員工資等要素構(gòu)成。2019、2020年，叮咚買菜的履約成本分別為19.369億元、40.442億元，占公司當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為49.9%、35.7%。其實(shí)，前置倉(cāng)模式可以有效降低履約成本，但問題在于，其前期投入非常高昂，包括獲客補(bǔ)貼、市場(chǎng)營(yíng)銷、人工成本和前置倉(cāng)建設(shè)等。

另一方面，前置倉(cāng)模式使訂單充滿不確定性，會(huì)導(dǎo)致貨物積壓風(fēng)險(xiǎn)，帶來損耗或斷貨問題。同時(shí)，由于沒有流量導(dǎo)入口，無形中提升企業(yè)拉新成本，需要進(jìn)行高額補(bǔ)貼和強(qiáng)大地推尋求新客源。早在2019年，生鮮電商獲客成本就已達(dá)到約300元/人，叮咚買菜通過采取產(chǎn)品補(bǔ)貼和宣傳，其成本或已超過300元。

不難看出，前置倉(cāng)模式是一柄雙刃劍，既是讓叮咚買菜殺出重圍的殺手锏，也是使其陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的“元兇”。上線4年，叮咚買菜服務(wù)范圍只覆蓋上海、北京、深圳等29個(gè)城市，與同樣深耕生鮮生意的社區(qū)團(tuán)購(gòu)形成鮮明對(duì)比，后者瘋狂開城，迅速覆蓋上百個(gè)城市。

在我看來，這種強(qiáng)烈反差的形成，既與社區(qū)團(tuán)購(gòu)巨頭有錢有資源有關(guān)，也與叮咚買菜的自身策略不無關(guān)系。一方面，前置倉(cāng)模式只適用于人口密度大、客群年輕穩(wěn)定的一二線城市，在下沉市場(chǎng)注定行不通。另一方面，叮咚買菜堅(jiān)持自建配送體系，每新到一個(gè)城市，都要重新建立新的物流配送團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)張速度自然快不起來。

因此，前置倉(cāng)模式在生鮮電商領(lǐng)域備受爭(zhēng)議，質(zhì)疑聲音一直未曾斷過，認(rèn)為叮咚買菜依靠造價(jià)頗高的前置倉(cāng)支撐其配送速度的做法并不劃算，不少玩家也選擇棄用。2018年，盒馬曾嘗試前置倉(cāng)模式，盒馬掌門人侯毅得出結(jié)論稱“前置倉(cāng)模式不是未來生鮮電商的終極業(yè)態(tài)”。

2020年3月，侯毅認(rèn)為前置倉(cāng)難以克服品類寬度、客單價(jià)、毛利率和損耗等問題，最終選擇決定舍棄前置倉(cāng)模式，全力推進(jìn)相比大店成本更低、開店更快的小店（盒馬mini）業(yè)態(tài)。事實(shí)證明，盒馬轉(zhuǎn)型是明智之舉，發(fā)力小店業(yè)態(tài)后，加上疫情助力“宅經(jīng)濟(jì)”爆發(fā)，截至2020年9月，盒馬在北京、上海兩個(gè)區(qū)域的門店已實(shí)現(xiàn)全面盈利。

沒有對(duì)比就沒有傷害，深陷虧損泥潭的叮咚買菜處境極其尷尬。既然其在擴(kuò)張速度上不給力，只能發(fā)力客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率，深挖用戶消費(fèi)潛力。用叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖的話來說，單純追求規(guī)模沒有意義，一切賣菜的秘密在復(fù)購(gòu)率，他們要在復(fù)購(gòu)率上下功夫。

你還別說，叮咚買菜真的小有所成。招股書顯示，今年Q1，平均每月交易用戶690萬，其中有22%為叮咚會(huì)員計(jì)劃老用戶，他們貢獻(xiàn)當(dāng)季47%的GMV，平均每用戶月均單量6.7次。只不過，其用戶基數(shù)非常有限，再怎么提升復(fù)購(gòu)率，短期內(nèi)也無法有效降低履約成本和運(yùn)營(yíng)成本。

值得注意的是，去年興起的社區(qū)團(tuán)購(gòu)浪潮可能會(huì)給叮咚買菜實(shí)現(xiàn)自身造血輸血的良性循環(huán)拖后腿。一個(gè)重要的原因在于，后者目標(biāo)用戶群體與生鮮電商多有重疊，并且以“農(nóng)村包圍城市”的策略快速擴(kuò)張到一線城市，對(duì)生鮮電商原有用戶的爭(zhēng)奪來勢(shì)兇猛。

更扎心的是，社區(qū)團(tuán)購(gòu)比前置倉(cāng)模式優(yōu)勢(shì)更為明顯。前者主打“預(yù)售+次日達(dá)+自提”，用戶提前下單，其預(yù)售模式可以獲得一定的現(xiàn)金流，并基于以采定銷，能夠解決存貨和損耗問題；依靠團(tuán)長(zhǎng)和用戶自提，配送成本得到一定程度的降低；依托團(tuán)長(zhǎng)的社群關(guān)系，獲客問題得到部分解決。

對(duì)于生鮮電商來說，2021年兩種模式之爭(zhēng)將愈演愈烈，但無論是前置倉(cāng)模式還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，仍處于苦心經(jīng)營(yíng)、前路未知的狀態(tài)。在生鮮電商加速內(nèi)卷的大背景下，叮咚買菜只能繼續(xù)走燒錢搶市場(chǎng)的老路，儲(chǔ)備充足彈藥勢(shì)在必行。因此，你會(huì)看到，4月其剛喜提7億美元融資，2個(gè)月后便馬不停蹄啟動(dòng)上市。

事實(shí)上，生鮮電商戰(zhàn)事遠(yuǎn)未結(jié)束，對(duì)于加速擴(kuò)張的叮咚買菜來說，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利不太現(xiàn)實(shí)，其當(dāng)務(wù)之急是盡可能降本增效，努力把虧損控制在一個(gè)相對(duì)安全、可接受的合理區(qū)間。具體來看：

叮咚買菜應(yīng)在供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、送貨上門上轉(zhuǎn)變思路，在生鮮損耗、標(biāo)準(zhǔn)化、生鮮配送等方面探索出一個(gè)適合自身的體系，在壓縮成本、更好地把控生鮮品質(zhì)上摸索更多可能性，在客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率上增加更多場(chǎng)景需求，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)打造貫穿全鏈路的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

可以預(yù)見的是，無論是做更好的自己還是應(yīng)對(duì)外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，叮咚買菜仍有很長(zhǎng)的路要走，上市只是征途的開始，不斷融資是其通往成功之路的必要條件，卻不是充分條件。放眼未來，叮咚買菜需要不斷修煉內(nèi)功，在擴(kuò)大地盤和減少虧損之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，才有可能在巨頭林立的生鮮電商賽道笑到最后。